Китайские предприятия: как успешно наладить деятельность, используя местные ресурсы в Центральной Азии 

Всесторонний обзор инвестиционных возможностей на рынке Центральной Азии

Данные за 2025 год показывают, что пять стран Центральной Азии привлекли прямые иностранные инвестиции на общую сумму более 200 млрд долларов США, причем доля китайских инвестиций составила 12,3% от этой суммы, что на 5,8 процентных пункта больше, чем в 2020 году. Являясь региональным экономическим центром, Казахстан использовал свое выгодное географическое положение и развитую инфраструктуру, чтобы только в 2024 году достичь объема производства в 48,7 млрд долларов США. Он также обеспечил реализацию 621 нового проекта в сфере энергетики, сельского хозяйства, производства и других секторах. Этот взрывной рост обусловлен двумя факторами: политическими дивидендами инициативы «Пояс и путь» и модернизацией местной промышленности. С одной стороны, соглашения о сотрудничестве в области производственных мощностей, подписанные между Китаем и странами Центральной Азии, открыли значительные инвестиционные возможности. С другой стороны, страны Центральной Азии, активно продвигающие стратегии диверсификации экономики, предоставили иностранным предприятиям широкие возможности для развития.

С точки зрения промышленности, энергетический сектор по-прежнему занимает доминирующее положение, однако такие новые отрасли, как цифровая экономика и современное сельское хозяйство, демонстрируют значительно ускоренный рост. Например, в Узбекистане сектор информационных технологий в течение трех лет подряд сохраняет годовой темп роста, превышающий 25%, и становится новым центром притяжения иностранных инвестиций. Одновременно с этим усиливается синергия в регионе. Развитие трансграничных экономических зон, таких как Китайско-казахстанский международный центр пограничного сотрудничества в Хоргосе, способствовало созданию более благоприятных условий для инвесторов.

Как китайские предприятия преодолевают многочисленные вызовы в Центральной Азии посредством передачи технологий и интеграции местных ресурсов? В данной статье на основе трех типичных примеров анализируются «стратегии выживания» китайских компаний, закрепившихся в Центральной Азии.

01 BYD – Ориентация на основные технологии, локализация производства ✨

1. Стратегия «плацдарма» в Узбекистане:

Позиционирование на рынке: создание совместного предприятия с узбекской государственной автомобильной группой UzAuto для строительства завода с нулевым уровнем выбросов углерода. Используя систему «фотоэлектрическая генерация + переработка сточных вод», завод генерирует 10 миллионов кВтч в год, что покрывает 50 % потребности в электроэнергии и позволяет сэкономить 150 000 тонн воды в год. Помимо того, что завод служит производственной базой, он был признан Министерством промышленности Узбекистана «демонстрационной базой экологически чистого производства», что способствует повышению стандартов строительства местных заводов.

Интеграция цепочки поставок: сотрудничество с семью местными поставщиками для локализации производства 17 компонентов, что позволяет сократить логистические расходы.

Развитие талантов: создание 1500 рабочих мест для местного населения и внедрение системы обучения навыкам сборки и проверки автомобилей на новых источниках энергии.

Адаптация технологий: внедрение интерфейса на узбекском языке и голосового помощника (Muxlisa AI) для улучшения пользовательского опыта.

2. Стратегия Казахстана в области электробусов:

Казахстан, являющийся крупнейшим автомобильным рынком Центральной Азии, позиционируется BYD как производственный центр, охватывающий всю Евразию. В сотрудничестве с администрацией города Алматы BYD приступила к сборке электробусов в разборке (SKD) на существующем автомобильном заводе. В рамках этой инициативы постепенно локализуются такие процессы, как сварка и окраска, с целью создания центра по производству электробусов в Центральной Азии. В будущем завод в Алматы может удовлетворять спрос соседних стран.

02 Huawei – пути экспорта технологий и практика локализации ✨

1. Развертывание цифровой инфраструктуры 5G:

От пионеров 5G до умных городов, Huawei в 2019 году заключила партнерское соглашение с казахстанским оператором связи с целью создания первой в Центральной Азии тестовой зоны 5G. Это позволило достичь пиковой скорости для одного пользователя 1,8 Гбит/с, а эффективность установки испытательного оборудования была повышена до 2 часов на одну базовую станцию. К 2025 году Huawei запустила демонстрационный проект сети 10G в Астане, используя технологию модуляции PAM-16 для поддержки приложений с высокой пропускной способностью, таких как интеллектуальный транспорт и AR-навигация, установив эталон для умных городов в Центральной Азии.

2. Система развития цифровых талантов:

В партнерстве с QazInnovations был создан совместный центр компетенций, чтобы предоставить местным стартапам платформы для технических экспериментов и международные учебные ресурсы. Одновременно Huawei углубила подготовку талантов в области ИКТ с помощью таких инициатив, как программа «Future Seeds» и «ICT Academy». «Huawei Central Asia Academy» реализовала программу обучения «1+2+1» (1 год изучения китайского языка + 2 года технического обучения + 1 год стажировки), подготовив 1200 сертифицированных инженеров для отрасли.

3. Глубокое укрепление цифровой трансформации железных дорог:

В 2024 году был создан «Совместный инновационный центр Huawei-Казахстанские железные дороги», в котором была внедрена большая модель Pangu от Huawei Cloud (первое зарубежное применение в железнодорожном секторе), что позволило повысить эффективность расписания поездов на 35%. Внедренная система связи LTE-R сократила время реагирования на чрезвычайные ситуации на железной дороге с 15 до 3 минут.

03 Sany Heavy Industry — углубление проникновения на местный рынок и адаптация технологий ✨

1. Локализация операций и проникновение на рынок:

В 2013 году Sany Heavy Industry создала региональную маркетинговую компанию в Центральной Азии, охватывающую семь рынков, включая Казахстан и Узбекистан. Для обеспечения локализации управления были созданы дочерние компании в Казахстане, Узбекистане и Пакистане. Более 90% сотрудников дочерних компаний в Казахстане и Узбекистане наняты из числа местного населения, что позволяет решить проблемы, связанные с визовыми ограничениями и культурными барьерами. Например, региональный отдел в Центральной Азии быстро реагирует на потребности клиентов с помощью местных команд, повысив эффективность поставок запасных частей на 50 %.

2. Прорывы в сегментах рынка

Решая проблему низкой узнаваемости бренда в Центральной Азии, Sany вышла на рынок с горнодобывающим оборудованием (например, самосвалами, экскаваторами). Участвуя в крупных выставках (например, Kazakhstan Mining Expo), компания получила заказы на сумму более 1,5 млн долларов США, постепенно укрепляя влияние бренда.

3. Технологические инновации и адаптация продукции

Продвижение проектов в области ветровой энергетики (например, ветропарк мощностью 48 МВт в Казахстане), самостоятельная разработка высоконадежных ветровых турбин и изучение моделей «ветровая энергия + хранение энергии» для поддержки энергетического перехода в Центральной Азии. Интеллектуальные продукты, такие как парк беспилотных катков, повышают эффективность строительства и снижают затраты на рабочую силу.

4. Индивидуальная система развития талантов

Сотрудникам предлагаются различные карьерные траектории благодаря ротации должностей и конкурентным механизмам найма. Запущенная в 2013 году шестимесячная интенсивная программа подготовки специалистов по строительной технике в военном стиле сочетает полевые учения, стажировки по проектам и систему неограниченного отбора для подготовки управленческих кадров. В 2024 году еще 2178 сотрудников получили профессиональные сертификаты (в том числе 596 — внешней сертификации), в результате чего общее количество сертифицированных сотрудников достигло 13 251. Охват сотрудников обучением достиг 93,25%, а средняя продолжительность обучения составила 147 часов на одного сотрудника.

04 Ключевые моменты ✨

Соблюдение трудового законодательства: соблюдайте местные квоты на рабочую силу (например, в Узбекистане иностранные предприятия обязаны нанимать 70 % местных сотрудников).

Налоговые ловушки: предотвращайте неверные отчеты, составленные бухгалтерами, работающими неполный рабочий день (пример из практики: одна компания столкнулась с необходимостью выплатить 1,2 млн долларов в виде недоимки по НДС из-за неверных деклараций).

Гибкое управление: избегайте графика работы «996», учитывая стремление сотрудников из Центральной Азии к балансу между работой и личной жизнью.

Защита данных: соблюдайте требования по локализации данных (например, Закон Казахстана о персональных данных), обеспечивая размещение серверов на территории страны, чтобы избежать значительных штрафов.

05 Заключение ✨

Культурные столкновения, с которыми сталкиваются китайские предприятия в Центральной Азии, олицетворяют столкновение глобализации и локализации. Успех зависит от преобразования культурных различий в импульс интеграции — снижения системных рисков путем согласования политики, достижения организационной адаптации через локализацию талантов, укрепления доверия сообщества через практики ESG и, в конечном итоге, формирования «золотого треугольника» «китайские технологии + рынки Центральной Азии + местная культура». Это позволяет сделать скачок от «выхода на мировой рынок» к «укоренению».